Transcripción: Robyn Grew

23 de mayo de 2023 8:00 am por Barry Ritholtz



La transcripción del MiB de esta semana: Robyn Grew, CEO de Man Group, se encuentra a continuación.

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LOCUTOR: Esto es Maestría en Negocios con Barry Ritholtz en Bloomberg Radio.

BARRY RITHOLTZ, HOST, MASTERS IN BUSINESS: Esta semana en el podcast, otro invitado especial adicional, Robin Grew, presidente de Man Group, un fondo de cobertura que cotiza en bolsa de $ 145 mil millones en el Reino Unido, y que pronto será el director ejecutivo de Man Group. Esta es una conversación fascinante sobre el crecimiento empresarial y el liderazgo y la gestión y cómo dirigir un equipo. Cómo reclutar y retener a las mejores personas y cómo usar la tecnología como una herramienta para brindarle una ventaja, no solo en la inversión, sino en la capacidad de ofrecer a los clientes diversas soluciones que mejoran su eficiencia, eficacia y productividad como empresa.

Encontré que esto es simplemente una clase magistral fascinante sobre cómo administrar una organización financiera gigante. Y creo que tú también lo harás. Entonces, sin más preámbulos, mi conversación con el CEO entrante de Man Group, Robyn Grew.

ROBYN GREW, PRESIDENTE, MAN GROUP: Gracias por recibirme, Barry.

RITHOLTZ: Yo... he estado esperando esto por un tiempo. Y cuando te contratamos por primera vez, eras como un analista junior. Luego, de repente, en las siguientes semanas, te etiquetan para ser CEO. Eso tiene que ser un poco una experiencia surrealista.

GREW: Es poco menos que surrealista. Obviamente, esta es una noticia nueva para este podcast en particular, y lo es: escuchas las palabras que dice la gente, ya sabes, es un honor y un privilegio. Y suena un poco trillado. Me refiero a que te encuentras en uno de estos raros puestos en los que alguien te pide que te enfrentes al director ejecutivo. Y tengo que decirles, lo digo de manera muy auténtica, es un honor y es un privilegio. Y es un poco surrealista.

RITHOLTZ: Y, y para, un poco de contexto, tal vez para algunos de los espectadores en Estados Unidos que no estén tan familiarizados con Man Group, esto no es como una startup. Esto tiene sus raíces en el comercio de azúcar del siglo XVIII, ¿verdad? ¿Qué edad tiene Man Group?

GREW: Bueno, tiene 240 años. Pongámoslo de esa manera, 1783. Y tienes razón, se remonta al comercio de azúcar y en un momento dado a ser el proveedor monopolista de ron para la Royal Navy, lo cual, y en esos días, eso era importante porque todos tenían un ración en la Royal Navy, y todos querían usarla.

Y es el viaje, ¿no? Es el camino de las organizaciones para seguir siendo relevantes. Entonces, hace 240 años, hay una conversación que tengo con la gente que dice que, si no siguiéramos cambiando, todavía estaríamos fabricando barriles a la orilla del río Támesis y comerciando azúcar y esperando que la Royal Navy todavía necesitara un mucho ron Así que eso no es donde estamos hoy. Pero las raíces son profundas. Y ahora nosotros, ya saben, estamos apenas por debajo de los $145 mil millones de activos en la administración a lo largo de toda la curva de crédito.

Negociación a través de nuestros mercados CTAS y Quant y discrecional y privado, llegando a inversores de todo el mundo.

RITHOLTZ: Entonces, vamos a dedicar un poco más de tiempo a profundizar en la práctica de Man Group. Comencemos con su fondo.

GREW: Claro.

RITHOLTZ: Lo cual no se remonta del todo 274...

GREW: Gracias, muchas gracias por eso.

RITHOLTZ: Fuiste a la facultad de derecho. ¿Los planes eran convertirse en abogado o en abogado? Ese no es el proceso de pensamiento de alguien que quiere dedicarse a las finanzas.

GREW: Tú, estás en el clavo. De hecho, me gradué como abogado, que son las palabras divertidas de Fui al bar. La gente usa eso todo el tiempo para describirme. Y tienes razón, había pensado que iba a ser un abogado, francamente, un abogado, ya sabes, el de las pelucas y las batas, que ves en la televisión.

Mis... mis raíces eran mucho más razonablemente humildes. Mi papá era médico de cabecera público, ya sabes, en el Servicio Nacional de Salud de Inglaterra y mi mamá era maestra de escuela pública. Y, francamente, no sabía qué eran los servicios financieros.

Era esto, esta cosa que existía en otro lugar. Y así, cuando fui a la facultad de derecho y fui a la barra, tenía todos los pensamientos de que solo iba a ser abogado y ser otro profesional vocacional en mi familia.

RITHOLTZ: ¿Cuándo se le pasó por la cabeza que, hey, esto de las finanzas parece algo interesante?

GREW: Me vino a la mente cuando muy pronto me encontré en una posición en la que estaba viendo un resumen que me había llegado. Y fue otro tipo de pieza de defensa criminal incompleta, donde tuve que ir y entrevistar a un cliente que había sido arrestado porque había estado en libertad bajo fianza y se escapó de la fianza.

Y fui a una corte de magistrados muy antigua en Londres, en Bow Street. Está muy cerca de Covent Garden y de celdas muy antiguas. Y las puertas de estas celdas fueron construidas para hombres. Y tú, tú, Barry, tienes el beneficio de ver cuán bajo o alto soy.

RITHOLTZ: Mides metro y medio nada, ¿verdad?

GREW: Mido cinco pies nada. Y por eso no podía ver a través de la pequeña ventana. Simplemente no pude alcanzarlo. Cierto, simplemente no pude. Entonces, los guardias tuvieron que pararse, abrir la puerta y pararse a cada lado de mí. Y estaban preocupados por mí porque mi cliente estaba tan loco por lo que sea que había tomado, que en realidad estaban preocupados por mi seguridad.

Y me fui a casa esa noche, y dije, ¿sabes qué? Puede que no quiera hacer esto para siempre. Puede que esto no sea, puede que no sea una buena idea. Y pensé, ya sé lo que haré, entraré en el comercio. Es lo que pensaba. Voy a entrar en el comercio. Voy a entrar en el negocio. Y luego volveré y seré un abogado comercial donde no tengan que meter esto en las celdas y ver si...

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: — Me preocuparía la seguridad que tiene que ver con gente como yo ahora. Así que ese era el plan. Y entonces, era un plan entrar en este espacio, obtener experiencia de ser un experto, en el negocio y regresar. Y me enganché. Simplemente nunca volví.

RITHOLTZ: ¿Cuál fue el primer trabajo en comercio, por así decirlo?

GREW: ¿En el comercio? Entonces, había un anuncio en el periódico. Eso es una cosa. Esa es la edad que tengo. Había un anuncio en el periódico de Fidelity. Y pensé, bueno, eso suena interesante.

Querían, querían tener un nuevo tipo de graduados, personas tipo posgraduados que vinieran y hicieran un round robin. Y esa también es una expresión que se usa mucho conmigo. Así que solicité y envié una carta y dije que sí, suena terriblemente interesante. ¿Puedes darme una oportunidad con esto?

Y me invitaron a esta entrevista. Y fue una cosa. Así que aparecí y había 150 personas en una habitación.

RITHOLTZ: Correcto. Llamada de ganado.

GREW: Fue una llamada de ganado. Y yo, totalmente nuevo para mí y no tenía idea de que esto fue lo que sucedió. Así que charlé con todos los que conocí. Acabo de charlar -

RITHOLTZ: En línea mientras espera ir a la entrevista.

GREW: Sí, simplemente, no sabes cuándo te están entrevistando o cuándo no te están entrevistando francamente.

RITHOLTZ: Ah. Bueno.

GREW: Fui uno de los que vinieron y conocieron a estas personas. Y así fue, me lo pasé genial. Soy un tipo hablador de individuo. Y me fui por la habitación, charlé durante un par de horas y luego me fui y, ya sabes, conduje hasta casa. Y me llamaron al día siguiente, y me dijeron que realmente, realmente, te gustaría venir y unirte a nosotros y dije, bueno, sí, seguro. Hagamos eso entonces.

Y reboté. Sí, hice algunas cosas legales y cosas de rango, pero yo, ya sabes, iba los fines de semana cuando hacíamos el recuento de certificados de acciones.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Y los certificados de acciones contados, eso fue hace mucho tiempo. E hice piezas de tecnología temprana. Atendí los teléfonos de llamadas de los clientes. Hice todo. Y fue un poco genial. Era este tipo de cosas de estar en el centro del brazo de corretaje de Fidelity en ese momento. No es su gestión de activos, su pieza de corretaje. Y luego -

RITHOLTZ: ¿Esto, esto es de finales de los 80 o principios de los 90?

GREW: Sí, y — y luego yo estaba, necesariamente (inaudible) — y me llamaron a — me llamaron en el 91, entonces — en ese período de los 90. Y luego me llamó un cazatalentos, un reclutador, que dijo, escucha, está esto, pasé un par de años en Fidelity en ese momento, hay un papel en esta cosa llamada LIFFE o LIFFE.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Um, y realmente necesitan a alguien que entienda las leyes penales. Y lo necesitan porque cuando realizan entrevistas, se llevan a cabo bajo esta ley de pruebas policiales y criminales (ph). Nosotros, en otras palabras, se hace de manera que cualquier cosa que se diga en esa entrevista pueda ser presentada como evidencia en un tribunal.

Y dije, bueno, lo sé, lo sé un poco. Lo he hecho, lo he hecho un poco. Y así me presenté a LIFFE.

RITHOLTZ: ¿Cuál era el lado comercial de LIFFE?

GREW: Entonces, es un intercambio. Es un intercambio de protesta abierta. De hecho, en ese momento, tuvimos el mayor intercambio de protesta abierta en Europa y tuvimos, fue un momento en que LIFFE era el más grande en el contrato de bonos (ph).

RITHOLTZ: Entonces, tengo que preguntar, ¿por qué la preocupación por futuras pruebas criminales? Parece un poco en desacuerdo.

GREW: Lo sé, cierto. Entonces, lo que sucede es que, cuando trabajas en un entorno de protesta abierta (ph), hay prácticas comerciales:

RITHOLTZ: Está bien.

GREW: — eso se investiga. Y esas prácticas comerciales son bastante, son divertidas. Son interesantes y complejos porque se trata de señales manuales.

RITHOLTZ: Correcto. Y la palabra de cada uno es su vínculo o sus gestos, su vínculo.

GREW: Exactamente correcto. Entonces, en ese momento, estás viendo evidencia grabada en video muy progresista.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Tienes observadores de boxes. Y está tratando de reconstruir si hay malas prácticas o está sucediendo, necesita reconstruir todo eso. Entonces, en ese punto, estás construyendo un caso. Está dirigiendo un equipo de investigaciones de mercado (ph), que busca garantizar una conducta adecuada.

Desde una perspectiva regulatoria, usted es el regulador. Está gestionando la eficacia de esos mercados, y entre futuros y opciones.

Y así, fui a una entrevista. Y dijeron ¿cuánto sabes sobre futuros y opciones? Y dije, no mucho. De hecho, dije, y hay un tipo con el que todavía estoy en contacto que repite esto a intervalos regulares para mi vergüenza, dice, dijiste que conoces un sello postal y que sabes escribir muy grande. Eso es lo que sé. Pero aprendo súper rápido.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Y, para bien o para mal y para mi beneficio, me contrataron.

RITHOLTZ: ¿Cuánto tiempo estuviste en LIFFE? O LIFFE como en —

GREW: LIFFE: un par de años, solo de nuevo. Y luego recibí otra llamada.

RITHOLTZ: Ah, oh.

GREW: Lo sé, esto parece ser un proceso.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Recibí una llamada y, en última instancia, era de un reclutador que trabaja para Lehman Brothers, un banco de inversión, una casa de bonos.

RITHOLTZ: Otro que también tiene unos cientos de años.

GREW: Otro que —

RITHOLTZ: Al menos lo era.

GREW: Tenía unos cientos de años. De nuevo, establecido por ustedes ahora, hermanos y todo lo demás. Entonces, esa fue otra conversación en la que buscaban a alguien, francamente, que tuviera algún tipo de experiencia en futuros, opciones, LIFFE (ph), porque querían que alguien fuera y se sentara en un piso de renta fija.

RITHOLTZ: Correcto. Y quiero decir que los antecedentes penales tampoco resultaron doler.

GREW: No, ellos, gracias por eso. Hablaremos de eso más tarde, Barry. Entonces, el... el sentido de otra vez, otra oportunidad simplemente se interpuso en mi camino. Y cuando me uní a Lehman Brothers, fue la primera vez que Rusia tuvo una pequeña crisis.

RITHOLTZ: '98, algo así.

CRECE: Correcto. Correcto, puntual. Y me lanzaron, está bien, ahora necesitamos saber qué tenemos en Rusia, cuál es nuestra exposición, cuáles son nuestros contratos legales, ¿cómo funciona esto? Y yo era una de muchas, muchas personas. Pero... hablaba de aterrizar y de que la goma tocara la carretera.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Y en ese momento el precio de las acciones de Lehman tuvo su primer momento de migajas. Y eso fue fascinante simplemente estar en el funcionamiento interno. Los bautismos de fuego, los disfruto, probablemente no debería admitirlo.

RITHOLTZ: Esa es la frase que me vino a la cabeza tan pronto como describiste:

GREW: Es... es una especie de bautismo de fuego. Y fue algo de lo que fue fenomenal ser parte pero por el hecho de que lo estás viviendo. ¿Tiene sentido?

RITHOLTZ: Claro.

GREW: Como ejercicio académico, maravilloso. Cuando estás en medio de eso, estás como atrapado en eso. Y terminé trabajando en los pisos de renta fija hasta que...

RITHOLTZ: Estás trabajando en Londres, no en Nueva York en ese momento.

GREW: Correcto, trabajando en Londres. Y de nuevo, la primera vez que trabajé en el South Side. Y ahí es donde siento que tuve mi mayor crecimiento y mi crecimiento fue en esa fase de Lehman Brothers. En parte porque nuevamente me beneficié de estar en la mezcla cuando éramos el segundo banco que fue asaltado por los reguladores japoneses después de que entraron en Credit Suisse.

Y los reguladores japoneses estaban pasando por un momento difícil con la garantía cruzada y las dudas sobre si había problemas de contabilidad en el balance.

RITHOLTZ: ¿Es así como terminaste viviendo en eh, Tokio? ¿Está bien?

GREW: Lo es, lo es.

RITHOLTZ: ¿Y cuánto tiempo estuviste allí?

GREW: Entonces, bueno, durante el año del primer año de la investigación, volé de ida y vuelta a Londres. Esto se está convirtiendo en un tema para mí, volando de ida y vuelta a Londres.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Y luego, después de eso, otros dos años y medio en los que vivimos en Japón. Fabuloso.

RITHOLTZ: Tokio, se supone que es una ciudad asombrosa.

GREW: Fue extraordinario y brillante. Y las cosas que aprendes cuando vives en el extranjero, no estoy seguro de que alguna vez pueda realmente valorar esas experiencias. Ser responsable de una región en la que eres muy extraño en ese espacio.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Donde tienes que aprender claves culturales de formas que nunca antes habías tenido que entender. Donde estás navegando por diferentes países y diferentes relaciones entre esos países, lo cual es muy complicado. Lehman tenía su sede para AsiaPac inusualmente en Tokio.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: La mayoría de nosotros teníamos una especie de pieza de Hong Kong:

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: - o parte de Singapur y luego parte de Japón. No fue así como lo hizo Lehman. Entonces, ser responsable de AsiaPac fue, desde una base en Tokio, fue brillante.

RITHOLTZ: Eh, bastante fascinante.

(ROMPER)

RITHOLTZ: Tuviste mucho éxito en Lehman. Te abriste camino hasta las filas allí. ¿En qué más te enfocaste además de apagar incendios en Japón?

GREW: Bueno, después de dirigir y construir ese tipo de equipo, contraté a mi sucesor. Por cierto, algo fabuloso que hacer, sugiero que todos lo hagan en realidad. Quiero decir genuinamente, podemos hablar de eso más tarde. Pero creo que esa capacidad de contratar personas tremendamente fuertes y de calidad a tu alrededor es una gran oportunidad para brindarte la oportunidad de seguir adelante y hacer más.

Entonces, recibí una llamada. Recibí una llamada de EE. UU. que me dijo: oye, ¿cómo te gustaría venir a EE. UU.? Y eso nuevamente fue trabajar en la sede de Lehman: una oportunidad fabulosa. Así que nos fuimos de Japón a... a Nueva York.

Eso fue un cambio cultural.

RITHOLTZ: Sí, por decir lo menos. Lehman era en gran medida una cultura hiperagresiva y machista, el apodo de Dick Fuld era el "gorila".

GREW: Lo fue.

RITHOLTZ: ¿Cómo fue trabajar en ese tipo de, ya sabes, mucha cultura de hermanos?

GREW: Y estoy... y estoy un poco preocupado de decepcionarte con esta respuesta. Pero fue fabuloso. Tuve el mejor momento. Y nunca encontré esa sensación de estar abrumado por un tipo de cultura masculina abiertamente intimidante. De hecho, algunos de los primeros trabajos que hice sobre diversidad e inclusión fueron en Lehman en Nueva York.

RITHOLTZ: Ah.

GREW: Y fue patrocinado por personas como Joe Gregory, quien fue un verdadero campeón de eso, de ese contenido. Entonces, tal vez soy, tal vez soy de piel gruesa o algo así. Pero la verdad es que me encantó. Me gustó mucho. Y creo que Lehman lo era. Debo mucho a mis experiencias en esa organización.

RITHOLTZ: Por mucho que Lehman colapsara y se quemara espectacularmente en la crisis financiera, a todos los que conozco que trabajaron allí les gustó mucho. Era una meritocracia pura.

GREW: Absolutamente.

RITHOLTZ: No les importaba si ganabas dinero, no importaba.

GREW: Así es.

RITHOLTZ: Y, sí, fue un poco puntiagudo. Era un lugar difícil para trabajar. Pero las personas que pasaron por eso dijeron que fue la mejor experiencia profesional de sus vidas.

GREW: Toda la razón. Y ya sabes, tenían una frase. que todavía uso. Ya sabes, cuando llegas a ese punto: en la banca de inversión, terminas con esos sitios sueltos, con, ya sabes, varias cosas que se supone que debes, ya sabes, hacer coincidir el mouse (ph) con algo también.

RITHOLTZ: Claro, todas las pequeñas cosas bancarias, sí.

GREW: Todas las pequeñas cosas bancarias de lo que sea. Y tenían una frase, y yo, todavía la uso, que es sé inteligente, sé tonto. Y es algo curioso...

RITHOLTZ: Sea inteligente, sea tonto.

GREW: Sé inteligente, sé tonto. Y en lo que se tradujo eso fue, si no entiendes algo que está pasando, si estás en una reunión y no lo entiendes, si estás fuera de la reunión y no lo entiendes, di algo. En realidad, haz la pregunta. Porque te sorprendería cuántas personas pueden responder la pregunta por cierto.

RITHOLTZ: Ajá.

GREW: Pero también, está bien no saberlo todo. Es la única manera de aprender. Y todavía uso eso.

Podría tenerlo, ya no lo tengo en un Lucite, pero creo absolutamente que ese es el caso. Si no lo entiendes haz la pregunta. Se supone que no debo saber todo lo que hay en la habitación, ese no es el punto.

Pero me gustaría entender lo que está pasando.

RITHOLTZ: Ah. Realmente, realmente intrigante. Entonces, hablemos un poco sobre la historia para aquellos que escuchan y que quizás no estén familiarizados con Man Group.

¿Cuál es su enfoque y especialidades? ¿Quiénes son sus clientes?

GREW: Entonces, Man es un fondo de cobertura de 145 mil millones de dólares, como dijiste, cien millones. Está ahí para –a y préstamo solamente (ph). No es solo un fondo de cobertura, no es solo hacer atajos largos (ph) o solo préstamos (ph).

Tiene mercados privados, es a través de la curva de crédito que tiene motores comerciales centrales que son impulsados ​​por estilos.

Por lo tanto, tenemos grandes empresas de compensación. CTA y um, empresas de compensación de capital. Tenemos un negocio discrecional, con el que algunos de ustedes ya estarán familiarizados en GOG, tenemos negocios de mercados privados que se enfocan realmente en bienes raíces.

Y el — eso — eso — la propiedad unifamiliar de bienes raíces.

Um, y vivienda comunitaria, y luego tenemos algo llamado soluciones. Y la pieza de soluciones es la pieza con la que trabajamos en efecto con nuestros clientes institucionales o negocios de clientes institucionales, pero esos clientes institucionales son fondos de pensiones, sus dotaciones, están cuidando las pensiones y los ahorros de individuos reales. Las personas que podrían, mamá y papá, ¿verdad?

Los médicos, los maestros, los trabajadores del metal en Holanda, dondequiera que estén. Y nos asociamos con esas instituciones para devolver valor. Y ese es nuestro objetivo inicial.

Cuando entramos, por la mañana, pensamos en quiénes son los verdaderos clientes subyacentes aquí. Y cómo nos asociamos y nos aseguramos de regresar Alpha. Somos un administrador activo y esa pieza de soluciones es cómo creamos la solución radial.

Entonces, tomaremos elementos o estrategias particulares de cada parte de nuestra estrategia discrecional y la combinaremos con la estrategia contra y se la devolveremos a los clientes porque entendemos y trabajamos con ellos en su cartera, la exposición, lo que necesitan lograr, su gestión de riesgos para crear algo que sea un rayo para ellos.

RITHOLTZ: Eso es muy interesante porque los fondos típicos son nuestra estrategia:

GREW: Tómalo o déjalo.

RITHOLTZ: Correcto, eso es más o menos. Tienes un pie en la planificación financiera, el lado de la gestión de activos y el otro lado en la gestión real de fondos. ¿Cuáles son las ventajas de casar a esos dos juntos?

GREW: Creo que la realidad para mí es que cada vez más clientes institucionales necesitan algo en una cuenta administrada por separado. Quieren algo que esté hecho a su medida, y el riesgo de cartera o la construcción para la que necesitan respuestas. Estas son relaciones estratégicas largas en las que estamos invirtiendo tiempo y esfuerzo en asociación dentro de estas instituciones para comprender cómo debe ser la construcción de su cartera o qué quieren lograr.

Y luego somos parte de ayudarlos a entender eso. Y ayudarlos a brindar una solución que podamos brindarles para abordar ciertos problemas. ¿Y tal vez sea la combinación de estrategias, tal vez sea una combinación de estrategias con transparencia adicional o liquidez adicional?

Tal vez sea apalancamiento, tal vez sea una teleprotección, tal vez sea una cobertura superpuesta, tal vez sea cualquier cantidad de estas cosas. La capacidad que tiene el hombre para hacer eso es en lo que hemos gastado tiempo, energía y dinero. Y la tecnología encendida.

Seamos claros, hablamos de tecnología y estoy seguro de que lo cubriremos más adelante, hablamos de cómo implementamos la tecnología y pensamos en la tecnología dentro de ese espacio cuantitativo. Pero implementamos tecnología en toda la organización para darnos escala y capacidad, que usamos para dar servicio a nuestros clientes.

RITHOLTZ: Entonces, sigamos con eso, antes de llegar al lado tecnológico, todas las entidades a las que se refirió a varias fundaciones e instituciones y pensiones, muchas de ellas tienen una responsabilidad futura. Lo que significa que tienen la obligación de pagar una determinada cantidad de dinero a una determinada clase de beneficiarios en algún momento en el futuro. Entonces, cuando está describiendo estrategias a medida, asumo que apunta a esos pasivos futuros para cada una de esas entidades.

GREW: Puede ser que puede ser cualquier cosa que ellos quieran en realidad. Nos preocupamos mucho más por entender las necesidades del cliente. Y recuerda que tienen, como sabes, carteras amplias.

Trillones de dólares que están poniendo en eso. Somos parte de eso y hacerlo abs: comprender lo que están tratando de lograr, es potencialmente menos eficiente para ellos. Entonces, déjame darte un ejemplo de lo que quiero decir con esto.

Estuve, um, hablando con un par de clientes, en los últimos días y me estaban hablando y dijeron escucha, lo que realmente nos gustaría hacer es sentarnos contigo y hay dos o tres áreas y yo estaba como genial, de que quieres hablar? Y dijeron, bueno, en primer lugar, nos gustaría entender los datos y cómo administra los datos y cómo administra su tecnología en eso. Dije genial.

Y luego dijeron que lo segundo es que realmente nos gustaría su ayuda para comprender la construcción de nuestra cartera y si lo que creemos que está haciendo es lo que está haciendo o si tenemos una correlación donde no pensamos que tendríamos una correlación. . O cómo estamos posicionados. Y dije claro, tenemos herramientas que pueden ayudarlo a hacer eso.

Y luego, lo tercero que dijeron, realmente quiero hablarles sobre cómo están logrando la diversidad, la equidad y la inclusión.

RITHOLTZ: ¿En serio?

GREW: Y yo estaba como...

RITHOLTZ: ¿Eso surge en estas conversaciones?

GREW: Entonces, pensé, está bien, también podemos hablar contigo sobre eso. El punto es que no se trata solo de entregar un fondo, aquí hay un producto, déjame que te lo mencione. Se trata de una relación mucho más profunda para nosotros y se trata de entregar toda la empresa, no solo una parte de la empresa.

Y eso es importante para nosotros porque creo que hacemos un mejor trabajo. Y, por cierto, también pondré esto allí, creemos en hacer que nuestros, ya sabes, nuestros clientes sean más inteligentes y mejores porque a cambio nos hacen más inteligentes y mejores. Hay una... hay una pieza interesante en un Podcast escuchando a Fran Lebowitz el otro día y ella estaba hablando sobre la pérdida masiva que tuvimos en los años 80 con la crisis del SIDA de los artistas.

Y ella hizo este punto realmente genial, que es que no solo perdimos a los artistas, perdimos a la audiencia. También perdimos a la audiencia exigente en ese proceso. Y yo, resonó conmigo acerca de cómo pensamos sobre el Hombre.

Queremos que nuestros clientes sean más inteligentes y mejores, y que estén equipados con lo que podemos darles porque nos hacen responsables a nosotros mismos. Son la mejor audiencia que hace el mejor desempeño.

RITHOLTZ: Eh, realmente bastante interesante. Así que volveremos a la diversidad, la inclusión y ESG un poco más tarde. Quedémonos con la tecnología por un minuto.

¿Cómo implementa Man las nuevas tecnologías, qué está utilizando en su trabajo cuantitativo, en su comercio y cómo se infiltra esto en toda la organización?

GREW: Bueno, es similar, déjame decirte que vemos la tecnología y la adopción de tecnología de IA como una parte fundamental de la innovación. Y es útil en toda nuestra organización, en el proceso de inversión, pero también a través del comercio y la ejecución. Se usa en cada coyuntura.

Buscamos constantemente alinear la última tecnología y las últimas técnicas con nuestra inversión subyacente en filosofías, y no al revés. Tiene sentido. Por lo tanto, es una de las herramientas que nos hace mejores en la entrega de lo que hacemos.

Y las nuevas tecnologías no son reemplazo. Son para mí, son más bien un cumplido de lo que estamos tratando de lograr. Y nunca vamos a depender de una tecnología. Este espacio se está moviendo muy rápido.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Se trata de adoptar lo nuevo, encontrar su aplicación, ver si podemos obtener alfa de él, si nos hace más inteligentes, si nos permite monetizar algo que reduce el costo, sea lo que sea, y hacer que eso suceda. Creo que la IA puede hacer mucho, por ejemplo, y luego simplemente automatizar. Um, es innovador, puede aumentar la productividad, lo usamos como parte de nuestro procesamiento de datos de nuestros grandes datos, de mirar nuestros modelos, mirar la construcción de cartera.

Um, lo hemos usado, por ejemplo, para las métricas de predicción de ESG. Veamos si donde vemos ciclos meteorológicos. Cuando lo miremos, úselo en su programación lingüística para mirar, para dar sentido al sentimiento en, um, informe anual a partir del ejemplo.

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Tantas aplicaciones diferentes por naturaleza, como sabes, Barry, somos de código abierto, um, espacio, nos encanta. A nuestros desarrolladores les encanta. Quiero decir, desearía ser tan inteligente como un desarrollador, pero a nuestros desarrolladores les encanta el código abierto. Los hace mejores. Cuando miras a GitUp:

RITHOLTZ: Claro.

GREW: ¿Cuál es uno de estos mecanismos que estoy seguro que la mayoría de la gente conoce? Creo que somos el número dos en GitUp, pero es este sentido de tecnología de código abierto, um, donde lo usamos tanto como podemos o nosotros... estamos dentro de la organización, pero siempre estamos interesados ​​en qué más hay. Entonces, no nos asusta el desarrollo tecnológico, queremos usarlo, pero no nos apartamos filosóficamente de dónde comenzamos y para qué lo necesitamos.

RITHOLTZ: Sí, ha habido un poco de reacción violenta contra cosas como varias IA y chatbots, etcétera. Para mí siempre ha sido una herramienta, toda esta tecnología es una herramienta que hace que las personas sean más productivas, más efectivas, más eficientes. Uh, nunca pensé, hey, ChatGPT nos va a dejar a todos fuera del negocio: es algo que se puede usar para mejorar nuestro producto de trabajo, y parece que es parte integral de la filosofía de Man.

GREW: Estoy un poco de acuerdo. ChatGPT es claramente el mayor disruptor que hemos tenido en el último año. Quiero decir, ha sido... también se le han dado algunas líneas muy trascendentales. Pero ciertamente es un disruptor masivo desde mi perspectiva, si lo piensas negativamente, estás perdiendo el objetivo.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Es... es...

RITHOLTZ: Estoy seguro de que alucina de vez en cuando, pero...

GREW: Pero, pero, bueno, iba a decir algo, quién no, pero eso no es cierto. Um, pero tampoco va a ser la primera o la última pieza de tecnología de IA. Esto no está bien, tengo ChatGPT, por lo tanto, hemos terminado.

RITHOLTZ: Terminamos. Bien.

GREW: Eso no va a suceder, este tipo de miedo semi-histérico, creo que está mal. Hay, indudablemente habrá beneficios para que podamos usar la tecnología para capturar grandes fuentes de datos, mira lo que hemos hecho y yo, ya sabes, estoy hablando con un hombre en Bloomberg para que sepas esto. . Hablamos sobre la arquitectura abierta hace un minuto y mira lo que hemos hecho con este ArcticDB.

Entonces, esta es una pieza de tecnología que se desarrolló en Man Group, que en efecto es una base de datos súper cargada. Ya sabes, es capaz de procesar grandes cantidades de datos que todos estamos tratando de manejar de una manera mucho más eficiente y efectiva. De hecho, lo abrimos en 2015, es la primera versión, pero en uno de esos momentos en los que debes tener cuidado de no estar bebiendo un poco tu propio Kool-aid.

RITHOLTZ: Ajá.

GREW: Nosotros, quiero decir, hablamos de tecnología todo el tiempo, fuimos a Bloomberg y dijimos que tenemos este equipo genial, ¿te gustaría echarle un vistazo? Y vinimos a Bloomberg porque si hay un lugar que tiene una tecnología fenomenal...

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Espacio y un trillón de Ka desarrolladores, y todo lo demás, es Bloomberg. Así que vinimos aquí y nos pusimos a prueba. Volviendo a eso de la audiencia.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: muéstrame cómo, si podemos ser mejores en esto y muéstrame dónde nos hemos engañado a nosotros mismos, ¿es esto realmente? ¿Es esto realmente la cosa?

RITHOLTZ: Mm-hmm.

GREW: Y después de meses y meses ahora está en manos de Bloomberg y está siendo...

RITHOLTZ: Oh, ¿en serio?

GREW: Respaldado como un programa que está en la mezcla y es parte de la oferta de Bloomberg en ese espacio. Entonces, revisamos a nuestra audiencia. Descubrimos que no estábamos bebiendo Kool-Aid.

Pero te muestra más o menos la forma en que pensamos sobre la tecnología. y cómo lo pensamos como algo que nos hace mejores a todos, pero seré muy claro, es solo una parte de lo que tenemos. Tenemos un millón de modelos, tenemos nuestra propia tecnología, tenemos nuestras propias ideas filosóficas de inversión dentro de cada uno de nuestros motores y usamos la tecnología para mejorar en eso.

RITHOLTZ: Ah. Eso suena bastante fascinante. Analicemos las principales divisiones de Man Group.

Quiero tratar de envolver mis brazos alrededor, primero, ¿qué es Man AHL?

GREW: Está bien. Entonces, piensa, tenemos dos, déjame hacerlo de una manera ligeramente diferente. Tenemos dos motores cuánticos. Uno es numérico y el otro es AHL.

CTA, macro, gran centro comercial.

RITHOLTZ: Cuando escucho CTA, escucho comercio de materias primas.

CRECE: Correcto.

RITHOLTZ: Está bien.

GREW: De ahí es de donde viene originalmente, pero es mucho más que eso. Y luego acciones, resprimia (ph), Maloney (ph), pieza y numérico que también es cuantitativo. GOG, tercer motor.

Discrecionales, seres humanos, gente como tú y como yo y por cierto, la forma en que empecé en la firma fue a través de GOG. Esa fue una adquisición que es algo que nosotros, ya sabes, es parte integral de cómo Man ha crecido a lo largo de los años. Entonces, GOG, gestión discrecional de carteras.

Um, entonces tienes lo que es FRM MSL. Así que esa es la pieza de soluciones, de la que hablamos antes, aunque FRM lo era, y ya ha hablado con Luke antes, así que el negocio de fondo a fondo. Um, que también fue una adquisición, pero eso también se incorporó a lucia (ph) y todavía tenemos un fondo para financiar negocios donde la gente podría haber pensado en el pasado que era una parte moribunda, no tanto, la gente necesita algo ayuda cuando se trata de su selección también de uh, gerentes que están ahí fuera y eso todavía es algo de lo que somos parte y parte.

Y luego, la quinta pieza es ese espacio de mercado privado donde tenemos esa pieza de bienes raíces de la que hablamos antes y dentro de cada uno de esos motores también tenemos ofertas de crédito como parte de eso.

RITHOLTZ: Eh, realmente fascinante.

(ROMPER)

RITHOLTZ: Entonces, hablemos un poco sobre su enfoque del liderazgo. Ha logrado distinguirse en un campo muy competitivo. Cuéntanos, cuéntanos cómo.

GREW: Aquí está la respuesta para todos, no es cierto. Um, yo—te digo y tal vez esta es una forma de pensarlo, lo que he hecho tal vez es la mejor manera de decir, yo y cómo me distingo. Lo que he hecho es aprovechar todas las oportunidades que se me han presentado. Y yo -

RITHOLTZ: Entonces, no hay plan maestro y esto solo, simplemente tropezaste a ciegas de un concierto al siguiente, ¿es eso?

GREW: Quiero decir, quiero decir, esa es la manera perfecta de resumirlo. La um, la forma de resumirlo es esta, si me hubieras preguntado hace 25 años, ¿crees que serás el director general de una empresa de gestión de inversiones?, me habría reído.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Me habría reído. No tenía un gran plan maestro. Lo que sí tenía era un deseo un tanto insaciable de aprender y divertirme, por lo que me encantaba ser reparador, me encantaba que me subieran a los aviones o que me enviaran a áreas para resolver cosas.

De manera innata, contraté personas a mi alrededor y construí equipos de personas de calidad altamente creíble, a quienes he empoderado y a quienes me encanta asociar para lograr lo que sea que necesitábamos para lograr algo mejor, más rápido y más inteligente que antes.

Y eso, esa pieza de empoderamiento es enorme. La capacidad de no tener que ser el más inteligente, de hecho, déjame hacerlo de una manera diferente. Si soy la persona más inteligente de la sala,

RITHOLTZ: Hiciste algo mal.

GREW: Yo... me preocupo, quiero decir que no está bien. Um, entonces sobre esa base, estilo de liderazgo, contrate gente brillante, ponga grandes mentes a su alrededor. Ponga a su alrededor personas que estén dispuestas a estar en desacuerdo con usted o, mejor aún, a evitar que se desplome por un precipicio.

Si te diriges en la dirección equivocada, no puedo decirte cuántas veces eso, eso es tan importante como la parte del TE de rugby. Si de repente te has metido en un marco de esto es a lo que vamos y me he beneficiado enormemente de ese estilo de gestión que es inclusivo, se trata de delegar, se trata de empoderar a las personas para que a veces sean realmente horribles.

RITHOLTZ: Así que sigamos con la delegación y el empoderamiento porque esos son temas clave. No suena como si fuera un microgerente, suena como si le dijera a la gente que esto es lo que queremos que haga, díganos qué necesita para lograrlo y ahora hágalo.

GREW: Ese es nuestro trabajo. Como grandes líderes, yo, yo, eso sonó arrogante. no me refiero a

RITHOLTZ: Cualquier líder.

GREW: Cualquier líder -

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Creo que cualquier gran líder, cualquier líder capaz, tal vez esa es una mejor manera de expresarlo, cualquier líder capaz, ese es uno de los sellos distintivos que siento. Migrar personas, empoderarlas. Si no pueden entregar, si tienes a la persona equivocada, cambia a la persona. No microgestione.

No encuentres la solución en hacerlo, tú haces el trabajo o alguien más.

RITHOLTZ: Intercambiar a la gente a bordo.

GREW: Así es. Y eso siempre ha sido, siempre encuentro que las personas realmente inteligentes quieren eso. Quieren que les den las llaves, quieren manejar estas cosas y las personas más inteligentes saben cuándo no saben.

La persona más aterradora es la persona que no sabe que no sabe. La mejor persona que trabaja para usted es la que dice, sí, no sabe la respuesta a esto, déjemelo a mí o tenemos que encontrar la mejor solución aquí, no la solución perfecta aquí.

Tienes que ser capaz de moverte dinámicamente. Tienes que ser capaz de pensar. Tienes que ser capaz de encontrar soluciones y que sea una ejecución divina si estás trabajando conmigo.

RITHOLTZ: Entonces, claramente tiene grandes conocimientos y habilidades de liderazgo, pero ha dicho que está sorprendido de haber sido nombrado director general de esta gran firma financiera. ¿Por qué la sorpresa?

GREW: Yo estaba...

RITHOLTZ: Por cierto, te estoy llamando por un poco de falsa humildad aquí. Defiéndete.

GREW: Defiende, excelente allá voy – continúa el Abogado –

RITHOLTZ: Abogado.

GREW: Haciendo grietas para que podamos continuar. Déjame decirte que creo que hay personas tremendamente fuertes. Tenemos un gran grupo de altos directivos en Man Group.

Es un poco un privilegio, y suena un poco trillado, pero resulta cierto que tenemos un banco fenomenal de personas de alta calidad. No quiero asumir y no quería asumir que sería nombrado director ejecutivo. Estoy emocionado, déjame decirte que voy a ser el CEO para el primero de septiembre.

Pero es que hay tantas personas capaces que no le hace ningún daño dar un paso atrás y reconocer las habilidades y las cualidades de aquellas personas con las que ha trabajado y con las que quiere trabajar en el futuro.

Entonces, eso fue, eso ha sido algo que creo que me ha ayudado mucho a tener perspectiva y mantener mis pies firmemente conectados a tierra. Creo que lo que quizás me sorprendió en realidad y, sin embargo, no debería haberlo hecho fue la cobertura de prensa que obtuvo el anuncio:

RITHOLTZ: Es decir, y no quiero poner palabras en tu boca, pero he leído todo lo que has escrito. Estabas genuinamente sorprendida de que la gente se centrara en ti como mujer tomando el cargo de CEO. Quiero decir que esto sigue siendo bonito, especialmente en finanzas, mira, hay una parodia de género en los negocios, en general, y las finanzas se retrasan en los negocios y los fondos de cobertura se retrasan en las finanzas.

Entonces, ¿por qué tan sorprendido?

GREW: En este punto, creo que aquí es donde me llamo a mí mismo y digo por qué: obviamente, no puedes ir bien cuando lo dices así. Creo que tal vez estaba tan concentrado en el trabajo. Estaba tan concentrado en que esto fuera algo que miré internamente en lugar de centrarme quizás en la ramificación externa o el impacto de ello. Y es una lección de humildad cuando eso sucede, y ha sido alentador y, en cierto modo, abrumador y brillante, todo al mismo tiempo.

Y, por supuesto, obtienes: uno recibe mil correos electrónicos y mil mensajes y todas esas cosas, y algunas de las más conmovedoras son las de personas que, que en realidad solo dicen, ya sabes, gracias, gracias Robyn pero gracias Hombre por romper eso. Por darnos a alguien que está subrepresentado, y eso significa que todos pensamos que ahora, tenemos más personas, una persona más que lo lamenta, eso ha roto esa barrera.

Cualquiera que sea el aspecto de esa barrera. Y eso fue, eso fue conmovedor, tengo que decir.

RITHOLTZ: También es cuando estás en el interior, ves los cambios que otros no verán manifestarse durante años o décadas, por lo que eres consciente de que las cosas pueden ser un poco mejores de lo que parecen desde el exterior. Así que tal vez hay una pequeña sorpresa allí. Tengo que mencionar en este punto, que para cuando usted se convierta en CEO el primero de septiembre, el presidente que reemplace a John Cryan, eh, será Ann Wade. No solo estará dirigido por mujeres, la empresa estará dirigida por dos mujeres.

Ahí, no hay nada como eso en el universo de los fondos de cobertura.

GREW: Es fenomenal, um, y Ann es una superestrella. Tengo mucha, mucha suerte de trabajar también con la junta, tenemos mucha suerte de trabajar con una junta en Man que es brillante, comprometida y altamente calificada. Y que con Ann ha sido, nuevamente, el maestro de la transición, el maestro de cómo pensamos sobre la sucesión en Man ha sido muy profundo en la forma en que la junta ha pensado sobre la sucesión de la silla también ha sido muy, muy en -profundidad, valoración y análisis.

Pero suceda que estamos en esta posición con Ann y yo, tengo que decirles que va a ser brillante, pero no es porque seamos mujeres, es porque somos las mejores personas para asumir estos roles.

RITHOLTZ: Entonces, hablemos de las mejores personas, la empresa tiene 144.700 millones en activos. Vamos a redondearlo a 145 tanto como mi cumplimiento la gente odia cuando hago eso. ¿Cómo planean ustedes hacer crecer los activos? ¿Tienen algún objetivo en mente?

¿Quieres llegar a 200 mil millones. ¿Es una empresa de un billón de dólares dentro de una década? Qué estás pensando?

GREW: Y es... es una gran pregunta, también es una pregunta temprana, seamos claros. Así que, tal vez no te daré la respuesta satisfactoria que deseas. Sin embargo, esperarías que hiciera exactamente lo que estoy a punto de hacer.

La empresa es brillante, quiero decir que tiene un negocio central excelente y mi trabajo número uno, aparte de cualquier cosa, es no romper eso porque eso es valor y es real y seguirá creciendo. Continuaremos viendo el valor de la tecnología y tenemos 35 años, 40 años de cantidad y datos y tecnología detrás de nosotros y continuaremos invirtiendo en ese espacio. Continuaremos buscando oportunidades en formato MLA.

Se lo hemos dejado muy claro al mercado. Um, no puedo adivinar lo que van a ser. No sabría decirte si lo supiera.

Pero no puedo adivinar lo que va a ser. Lo que les diré es que será aditivo, y será aditivo para nuestros clientes. En última instancia, se trata de tener mejores y más profundas ofertas para los clientes.

Es ese artículo sobre las soluciones de las que hablamos antes. ¿Cómo me aseguro de tener cada uno de los componentes que pueden brindar una mejor oferta para nuestros clientes institucionales? Y haremos crecer eso. EE.UU. enormemente importante para nosotros.

Mercado de capital profundo, absolutamente nos verá dedicando esfuerzo y tiempo para construir nuestra presencia aquí también.

RITHOLTZ: Espero con ansias eso. Cuéntenos un poco sobre su experiencia en inversiones ambientales, sociales y basadas en la gobernanza.

GREW: Ciertamente se ha vuelto un poco controvertido aquí, pero sí, déjame hablar, déjame hablar sobre nuestros antecedentes. Nosotros, a principios de la década de 2000, tuvimos nuestro primer tipo de um, involucrarnos en la creación de ideas sobre el clima y suscribirnos a varios suministros de información cuando se trataba de datos climáticos. Um, y pero realmente, seamos claros, es ESG como un concepto realmente se ha calentado, si se me permite usar esa frase.

RITHOLTZ: Claro.

CRECIÓ: Con ESG. En el último -

RITHOLTZ: ¿Sin juego de palabras?

GREW: Sin juego de palabras, tal vez un pequeño juego de palabras. En los últimos cinco años, donde se ve el cambio masivo en el entorno regulatorio europeo. Tenemos estos fondos del artículo ocho y del artículo nueve que son fondos de inversión responsable, ya sabes, tienes que tener un cierto porcentaje de inversión receptiva y um, inversiones dentro de ellos que pueden diferir entre el artículo nueve y el artículo ocho.

Um, donde nos hemos alejado de la exclusión donde las cosas se vuelven más complejas y donde los puntos de datos se vuelven más interesantes y donde, um, impulsan las decisiones de inversión. Ciertamente hemos visto un repunte del interés de inversión en RI en Europa. Hay casi un punto en el que no puedes tener una conversación con alguien en Europa sin el cliente, sin que haya una pieza de RI.

RITHOLTZ: ¿RI significa?

GREW: Inversión Responsable.

RITHOLTZ: Está bien.

GREW: Mis disculpas. Y así ESG RI intercambiable en este espacio. Um, pero, pero un comentario que diría de manera más general es, ¿desde cuándo no tomamos en cuenta la gobernanza y el riesgo en la toma de decisiones de inversión?

Eso es... eso es lo que encuentro bastante interesante aquí. Entonces, cuando respondí a sus preguntas, respondí en el formato de lo que realmente me está preguntando, que es el tipo de concepto ESG.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Cuando en realidad, extraes la gobernanza y dices que parecemos una gobernanza de emisores.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: ¿Quién no?

RITHOLTZ: Es una pantalla de riesgo si la hay.

GREW: Es una pantalla de riesgo. Entonces, la forma en que pensamos sobre ESG en Man, no es como un punto evangélico en el que te engañe para que digas lo que está bien y lo que está mal. Eso no es lo que estamos aquí para hacer.

Estamos aquí como proveedores de productos, proveedores de soluciones para nuestros clientes. Entonces, si un cliente viene a nosotros y dice: quiero tener una cartera que tenga, que use su impacto. Si quiero ver la biodiversidad, si quiero invertir, y esto no ha sucedido por cierto, pero ya sabes, solo tableros que, solo quiero invertir en empresas que cotizan en bolsa donde se hacen el 50 por ciento de los tableros. de diversos candidatos.

No pasa, pero estos criterios, ahí es donde estamos colocados. Ahora, la diferencia que tiene Man es que lo que está sucediendo es que hay una gran cantidad de datos que son sagradamente inconsistentes, altamente complejos, de fuentes múltiples y muy contradictorios. Y lo que podemos hacer con eso es aplicar esos 35-40 años de ciencia de datos, cuantificación y capacidad tecnológica.

Puedo lanzar 500 personas a eso si quisiera. Bueno, no necesitamos entender cuáles son las señales en ese espacio. Pero no es que todo lo que hacemos en Man Group sea ahora, tiene que ser ESG, es lo que quieren los clientes. Y ciertamente tenemos clientes que solo querrán algo que se invierta responsablemente en algún formato, y tenemos muchos clientes que no.

RITHOLTZ: Cuando dice que los datos son contradictorios, ha habido algunos estudios que han demostrado que ESG no genera ninguna forma de rendimiento alfa o alfa, muy a menudo vinculado a qué tan bien les está yendo a las compañías petroleras porque si los saca, es un componente importante. . Y hay otros que dicen que hemos mencionado el componente de riesgo, oye, si tienes muchas empresas con mal gobierno, tienen una tendencia desconcertante a estallar y colapsar. Uh, ¿cómo reconcilia estos diferentes puntos de datos o está todo en el marco y la definición de lo que es ESG o qué significa diversidad e inclusión?

GREW: Bueno, es una gran pregunta, Barry. Creo que lo que estás sacando de ahí es la complejidad de las preguntas y mucho menos la respuesta. Entonces, fundamentalmente, sí, tiene algo que ver con la estrategia. Si estuvo en una estrategia de crecimiento el año pasado que tenía ESG:

RITHOLTZ: No importaba.

GREW: No importaba. Si es correcto, parte de esto también se trata de extraer el factor ESG, no solo de comprenderlo y comprenderlo en comparación con la estrategia a la que se adjuntó ESG. Absolutamente, usted está encontrando, si usted es una compañía hidroeléctrica, y donde está su base hidroeléctrica, ahora sufre de sequía, todos los años.

Si usted es una empresa eólica y los patrones de viento de los últimos años se han desviado considerablemente. Estos son el cambio climático, pero tienen en cuenta de manera efectiva la eficacia de su negocio.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Ahora, entonces, ¿cómo… cómo extrae los diversos puntos de eso para convertirlo en una tesis decente? Y el argumento es ¿qué es lo que quieres lograr como cliente? ¿Que eres después?

Y está dispuesto, y algunos puntos de esto, es la discusión que ocurre con algunos clientes, es: ¿se trata solo de pérdidas y ganancias? ¿Se trata de la captura alfa o hay una disposición aquí para decir, en realidad, estoy más interesado en, quiero P & L, quiero captura alfa y realmente quiero impacto social? O quiero impacto climático, o quiero descarbonización.

La otra parte de esto es que hay estrategias absolutas que tienen que ver con la transición. Y la transición se trata de reconocer el viaje, entre dónde estamos entre el carbono y los gases de efecto invernadero frente a dónde podría estar yendo una empresa. Entonces, tendrá, y hemos tenido clientes que dicen que estoy interesado, todavía quiero ver todo el gas y los combustibles fósiles, pero estoy interesado en la transición.

Me interesa saber quién está realmente poniendo dinero a trabajar para la transición de esos combustibles fósiles a radiopuls (ph), por ejemplo. Entonces, una pregunta compleja que luego engendra, afortunadamente, una respuesta compleja.

RITHOLTZ: Hablemos un poco sobre diversidad e inclusión. ¿Cómo piensa sobre eso como gerente y luego cómo piensa sobre eso como inversionista?

GREW: Nos convertimos en un espejo de nosotros mismos, seamos claros. Usted sabe eso, eso es importante, seguimos esforzándonos por buscar y tener una diferencia en nuestra organización. Me refiero a la diferencia real también. Creo que este artículo no me interesa realmente la persona que es diferente por fuera pero que en realidad pasó por los mismos procesos educativos y la misma capacitación. Creo que necesitamos diferencia -

RITHOLTZ: Por cierto, es divertido que lo menciones. Pero hubo un estudio reciente y no recuerdo si fue el Times o el Wall Street Journal o Bloomberg, que tenía la historia, la gran mayoría de los economistas trabajaban en finanzas, fueron a las mismas seis escuelas de posgrado. Entonces, qué importa cómo se vean, es el mismo widget que sale de la misma fábrica.

GREW: Y también tenemos que sentirnos cómodos, seamos claros. Tenemos que estar cómodos con la incomodidad. Si quieres diversidad real,

RITHOLTZ: Dilo de nuevo, cómodo con la incomodidad.

CRECIÓ: Cómodo con la incomodidad. Cuando estás en una habitación y puedes conectarte a través de lo que sea, realmente no importa cuáles sean tus conexiones, tu escuela o tu experiencia en la vida, dónde tú, tu equipo de fútbol, ​​tu y con eso quise decir:

RITHOLTZ: Fútbol.

CRECIÓ: Fútbol. De todos modos, esa cosa, eso, eso es lo que hacemos como seres humanos. Como seres humanos tratamos de conectarnos unos con otros, así suavizamos las conversaciones y hacemos avanzar las cosas.

En realidad, cuando tienes una diferencia real en la habitación, se siente un poco incómodo. Se siente un poco discordante de vez en cuando. Bueno, qué quieres decir con que no entiendes, o que no entiendes eso o que no fue una conversación fácil.

Gravitamos como seres humanos hacia conversaciones más fáciles donde encontramos puntos en común. Y lo que le estamos pidiendo a nuestras organizaciones es que hagan un poco más de fricción, no menos, en ese espacio. Pero estoy al 1000 por ciento, no debería decir que sé que es una mala frase, estoy al 100 por ciento —

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Mmm—

RITHOLTZ: Muchas gracias por eso, por cierto, porque mi pregunta siempre es, ¿por qué 1000, por qué no 2000?

GREW: ¿Por qué no 2000? 100 por ciento seguro de que lo necesitamos, y hay una guerra por el mejor talento. Y si pensamos, si la premisa de que solo las mejores personas provienen de ciertos grupos demográficos.

RITHOLTZ: Tu tribu.

GREW: Tu tribu.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Es cuando lo dices en voz alta, tonterías.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Entonces, cómo logramos que las personas en nuestras organizaciones se sientan, se vean y tengan una diferencia y cómo nos aseguramos de darles el espacio para ser tan diferentes en nuestras organizaciones, esa es la importancia crítica. Ese poco de, sí, sí, está bien, te tendremos y luego, por favor, ¿puedes ser como nosotros? Tienes que saber cómo crear una organización que realmente le dé a la gente el espacio para ser diferente, porque para eso los estás contratando.

Es un poco como una adquisición en la que entiendes la realidad comercial, compras algo debido a su diferenciación comercial y luego lo traes e intentas aplastarlo en algo que degrada ese beneficio comercial. Es lo mismo con la gente, tenemos que traer gente, tienes que dejarlos volar y tienes que estar cómodo, tal vez un poco más incómodo de lo que estabas antes.

RITHOLTZ: Todos los estudios académicos dicen que si quieres evitar el pensamiento grupal, si quieres mejores decisiones, cuanto más diverso sea el grupo, más probable es que llegues a una mejor decisión. Entonces, incluso esa incomodidad, hay algunas investigaciones académicas que lo respaldan, ¿verdad?

GREW: Absolutamente, una y otra vez ves la investigación académica y, sin embargo, creo que hay un poco de arrogancia que hemos tenido en nuestra industria, que ha sido que grandes personas vendrán a nosotros. Y de repente nos despertamos hace un rato, especialmente cuando la tecnología se volvió tan increíblemente importante para todos nosotros, que había otras opciones para estas personas tan inteligentes. Que no tenían que venir a trabajar en fondos de cobertura, o tal vez no estaban interesados ​​en las finanzas, ¿qué? ¿Cómo es posible que, qué, cómo podría ser Barry? Tú y yo -

RITHOLTZ: Impactante.

GREW: Impactante, ¿verdad?

RITHOLTZ: Te contaré un pequeño secreto. Yo mismo soy un abogado en recuperación, así que... lo entiendo.

CRECE: ¿Verdad? Entonces, era el anónimo del abogado a donde ibas, de todos modos, aparte de eso. Entonces, de repente nos encontramos creyendo que somos geniales, por lo tanto, vendrán grandes personas.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Y en realidad, no tanto. Esas nuevas generaciones tienen muchas más opciones sobre cómo implementar esa experiencia y, de hecho, nos miran y dicen por qué vendría a trabajar para una organización en la que no te pareces a mí, no te pareces a mí. No me siento como yo, no me entiendes y me obligas a hacer cosas que no quiero hacer. Y, por cierto, he visto miles de millones y estoy... esta es la parte difícil del podcast, solo hice una mueca, pero el punto es que tenemos que hacer y hemos tenido que hacer. Creo que es un trabajo mucho mejor: unir los puntos para ese talento brillante que está surgiendo.

Acerca de lo que hacemos y por qué somos valiosos y por qué es importante que hagamos lo que hacemos y por qué son una parte importante para garantizar la seguridad financiera de millones de personas que han trabajado muy, muy duro toda su vida y merecen una alta calidad rendimiento de su pensión.

RITHOLTZ: Entonces, siempre imaginé que la competencia por el mejor talento es entre compañías financieras. Lo que realmente estás diciendo es que finanzas es una entidad que colectivamente tiene que competir contra otra...

GREW: Absolutamente.

RITHOLTZ: Campos e instituciones.

CRECIÓ: Todos los días de la semana. Todos los días de la semana y tal vez sean nuevas empresas, tal vez esa pieza o tal vez sea Tesla o tal vez sea Facebook o tal vez sea Google, tal vez sea cualquier número de estos otros espacios que están habilitados para la tecnología y donde están haciendo esto, sus relaciones públicas, sus relaciones públicas. es mejor, ha sido más inteligente que el nuestro y sabes esa pieza que usamos, donde la gente patina en la oficina, sabes y creo que hemos tenido que ser un poco más inteligentes y un poco menos mordaces y un poco más humilde para garantizar que realmente somos el empleador o la industria o la versión de esa elección para los mejores y más brillantes. Y eso incluye a las personas que son diferentes y miran los servicios financieros y no ven la diferencia.

(ROMPER)

RITHOLTZ: Permítame sacar a la luz una cita suya.

GREW: Oh, oh.

RITHOLTZ: Eso me pareció bastante fascinante. Recientemente le dijiste a alguien y creo que fue después de que te nombraron CEO entrante: "Nunca he estado en la mayoría, ya sea porque era mujer o alguien que se identifica con orgullo como parte de la comunidad LGBTQ y eso puede crear desafíos. y significa que el prejuicio ha sido una realidad para mí en diferentes momentos de mi carrera". ¿Cómo afecta eso la forma en que dirige una empresa, cómo se involucra en el reclutamiento y cómo piensa sobre la diversidad y la inclusión?

GREW: Creo que me ha dado una idea. Creo que cuando lo vives, cuando es tu experiencia vivida, lo sabes y lo sientes. También creo que ahora estoy en una posición y supongo que durante los últimos años he sido una prueba positiva de que las personas que son diferentes pueden ocupar puestos de alto nivel y ahora pueden dirigir empresas.

Creo que el prejuicio para mí, simplemente me hizo más fuerte y me hizo más decidido a tener éxito. Así que creo que me ayuda a entender mejor lo que se siente cuando no perteneces. Cuando estás fuera de la conversación.

Cuando la cultura de una organización genuinamente no es inclusiva. Y que no se trata de marcar casillas, se trata de invertir en su cultura y su organización de una manera muy, muy auténtica. Yo, tengo suerte en muchos sentidos, nunca luché con el No debería ser esto, esto no es lo que la sociedad quiere, nunca voy a tener éxito.

No sé qué pasó, pero eso me pasó por alto. Afortunadamente. Y siempre he sido como realmente soy hoy y eso ha sido extraordinariamente bueno para mí en gran parte, pero no ha estado exento de problemas. Solo creo que he superado esos problemas, lo que los convierte en algo que estoy vivo para otras personas.

Que en mi organización y más allá, esas luchas siguen siendo reales.

RITHOLTZ: Huh, realmente, realmente fascinante. Pasemos a nuestras preguntas favoritas que les hacemos a todos nuestros invitados, comenzando con con qué se ha estado entreteniendo, qué está escuchando, viendo o transmitiendo.

GREW: Entonces, lo que yo, yo, culpable, culpable, lo que estoy viendo. Tengo, amo a Ted Lasso.

RITHOLTZ: Lo que no es amar, es un espectáculo delicioso.

GREW: Es un espectáculo brillante y creo que, al parecer, es lo que todos necesitamos para sentirnos bien en este momento, también lo siento para mí. Entonces, Ted Lasso...

RITHOLTZ: Ni siquiera creo que sea un placer culposo, la actuación es excelente, la escritura es muy aguda.

GREW: Es fabuloso. tan agudo

RITHOLTZ: Y a la gente a la que le gusta se avergüenzan y dicen que me gusta Ted Lasso. ¿Por qué no debería gustarte? Es fantástico.

GREW: Me encuentro citando a Ted Lasso. Qué, tal vez no sea el mismo Ted Lasso, pero definitivamente hay puntos en los que puedo estar canalizando a algunos de los otros personajes. Definitivamente. Podcasts, yo... yo... bueno, obviamente estaría mal, Barry, que yo no te dijera.

RITHOLTZ: Detente.

GREW: Detente, detente. Pero, pero yo, sí encuentro, algunas de las series muy útiles. Algunas de las cosas de Goldman me parecen muy útiles.

RITHOLTZ: Sí.

GREW: Pero también lo encuentro cuando me sumerjo, ya sabes, Talk Easy, o me sumerjo en Dark Shepherd de vez en cuando porque es realmente interesante, escuchar algo de ese tipo de afuera (inaudible). Te estás encontrando con alguien diferente, haciéndoles a personas como nosotros preguntas diferentes.

RITHOLTZ: Realmente intrigante. Cuéntenos acerca de sus mentores que ayudaron a dar forma a su carrera.

GREW: Dios mío. Este no es un discurso de excepción. Pero he tenido mucha suerte en cada parte desde, desde mis días universitarios hasta aquí, aquí hay algo que admitiré. No hay una sola empresa para la que haya trabajado o un regulador para el que haya trabajado donde no esté todavía en contacto con mis antiguos jefes. Y eso es porque se tomaron el tiempo para trabajar en lo que yo era y luego me pusieron a trabajar.

Y siempre estaré agradecido por esa voluntad de dar un paso atrás, no tomar una caja, sino invertir en mí como individuo y luego trabajar en lo que era bueno y luego mejorarlo. Y entonces, no hay una sola persona en ninguna parte, ya sabes, pero diría que uno de los mentores o aliados o patrocinadores más transformadores o lo que sea, es Luke. Me ha beneficiado enormemente tener su confianza y me ha empujado como nadie.

RITHOLTZ: Ah. Realmente, realmente bastante intrigante. Disfruté mucho mi conversación con él también, persona fascinante.

GREW: Él es, él es...

RITHOLTZ: Realmente fascinante.

GREW: Él es todo y más.

RITHOLTZ: Ah. Hablemos de algunos de sus libros favoritos y de lo que está leyendo últimamente.

GREW: Entonces, vivir en Japón te da una idea de muchas cosas, así que, cualquier autor japonés, um, Murakami, cada vez que Murakami publica algo, lo leo y luego lo vuelvo a leer.

RITHOLTZ: Asumo que estás leyendo la versión traducida en inglés, no en el original.

GREW: Sabes, desearía ser tan inteligente. Te digo algo realmente al respecto, muy buen punto. Los traductores de estos libros, ¿no están dotados?

RITHOLTZ: De verdad.

GREW: Quiero decir, porque no es solo una palabra, no es como ponerlo en Google y ver qué obtienes. Es -

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Es todo y eso está bien. Esa es simplemente una capacidad extraordinaria. Así que cualquier cosa en ese tipo de espacio Murakami. Lo que está abierto en mi mesita de noche en este momento es el No puedo decirte cuántas veces lo he leído. Pero es Orlando. Y -

RITHOLTZ: De verdad.

GREW: Hay algo extraordinario en esa transformación a través del tiempo, a través del género, a través de la experiencia. Hay algo que es realmente bastante fascinante. No digo que sea un libro fácil de leer, solo digo que resulta ser el que reabrí hace un mes y todavía lo estoy leyendo.

RITHOLTZ: Interesante. Y ahora llegamos a nuestras dos últimas preguntas. ¿Qué tipo de consejo le daría a un recién graduado universitario que estaba pensando en una carrera en finanzas?

GREW: Hazlo. Lo haría, quiero decir, creo que si, no esperes que sea lo que crees que es. experimentarlo sin ningún tipo de prejuicio de alguna manera o sin ningún tipo de expectativa. También diría que vaya a por ello y aproveche las oportunidades.

Lo que hace Finance es algo que no había anticipado, pero es por eso que sigo en ello, es rápido, es intelectualmente exigente, ha ido más allá de su huella inmobiliaria, tiene impacto, es de actualidad, cubre el riesgo geopolítico. No hay una parte del mundo o de la sociedad que no impacte y si lo aceptas, sobre esa base, las oportunidades son realmente infinitas. Entonces, sé tú mismo, hazlo, no pienses demasiado en las escaleras y cuál es tu próximo título o lo que sea. Simplemente sumérgete en él y aprovecha cada oportunidad que se te presente.

RITHOLTZ: Un consejo realmente interesante. Y nuestra pregunta final, ¿qué sabe sobre el mundo de las inversiones y las finanzas y los fondos de cobertura que desearía saber hace 25 o 30 años cuando recién comenzaba?

GREW: No creo que me hubiera gustado saber nada. Creo que mi punto de partida en finanzas con los ojos un poco abiertos, un poco intrigados y un poco sin educación fue casi un regalo. Porque mis expectativas no estaban allí, porque no necesitaba saber porque simplemente tenía hambre de aprender. Porque realmente no pensé en la estructura corporativa o cuál sería mi próximo trabajo.

RITHOLTZ: Correcto.

GREW: Y fue liberador, y miro hacia atrás en mi carrera y miro hacia atrás en las experiencias y miro hacia atrás en las personas, algunas de las cuales todavía trabajan para mí. Y yo, no estoy seguro de cambiar eso. Y así que estoy bien con donde estaba.

RITHOLTZ: Bastante fascinante. Robyn, gracias por ser tan generosa con tu tiempo. Esto ha sido absolutamente intrigante.

Hemos estado hablando con Robyn Grew. Ella es la directora ejecutiva entrante de Man Group.

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Sería negligente si no agradeciera al equipo de crack que ayuda con estas conversaciones juntos cada semana. Bob Bragg es mi ingeniero de audio, Atika Valbrun es mi gerente de proyecto, Paris Wald es nuestro productor, Sean Russo es mi jefe de investigación.

Soy Barry Ritholtz, has estado escuchando Masters in Business en Bloomberg Radio.

FIN

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